ТС «Европа»: «Быть конкурентными нам помогают собственные жесткие стандарты»

Когда федеральные сети заходят в регионы, местные ритейлеры вынуждены менять фокус и перестраивать многие бизнес-процессы. ТС «Европа», крупная региональная сеть в Центральном федеральном округе, считает, что оставаться интересной для покупателей ей помогает непрерывное улучшение трех ключевых параметров: ассортимента, клиентского сервиса и работы персонала. О том, почему важно меняться, учиться иначе смотреть на рынок и слышать голос своих покупателей, рассказал Павел Шевелев, коммерческий директор сети.

— Расскажите об истории сети «Европа». Как выбираете локации для открытий?

— Первый магазин «Европа» открылся в 2004 году, мы отмечаем 15-летие бренда. Магазины, которые мы открываем, — супермаркеты и гипермаркеты — располагаются на торговых площадях ГК «Промресурс». Именно она является застройщиком и собственником зданий. Поэтому наше основное преимущество — локация. Многие наши магазины открыты в торговых центрах компании наряду с другими крупными арендаторами, предприятиями общественного питания и развлекательными операторами — кинотеатрами IMAX и «Люксор». Также все наши гипермаркеты расположены в черте города, в спальных районах и около жилых кварталов, поэтому по частоте посещений к них много общего с магазинами «у дома»: каждый покупатель к нам заходит в среднем три–четыре раза в неделю. На этом и строится наша стратегия — мы всегда «под рукой». Например, в Курске, где население около 450 тыс. человек, у нас открыты 22 торговые точки, получается, мы охватываем каждый район города.

— Как работаете с ассортиментом?

— На сегодняшний день ассортиментная матрица насчитывает 25 тыс. SKU, но еще в 2013 году было около 40 тыс. наименований. Серьезно пересмотреть ассортимент заставили изменения покупательских предпочтений и оптимизация бизнес-процессов компании. Мы обновили и сократили матрицу, поменяли многих поставщиков и опросили покупателей, какие товары они хотели бы видеть на полках. Оказалось, нашим покупателям не хватает выбора экзотических фруктов, овощей и зелени, фермерского мяса, молочной продукции и полезных готовых блюд. В результате мы обновили ассортимент по этим направлениям, а часть категории фреш решили привозить из теплых регионов и закупать у местных производителей. Например, мы поставляем фрукты, ягоды из Армении и Крыма, а сезонные овощи покупаем напрямую у фермеров.

Конечно, такого рода проекты — это скорее имиджевые истории, но они помогают нам отстроиться от конкурентов, предложить такие ассортимент и качество, которые не встретить в федеральных сетях. В целом при подборе ассортимента мы активно изучаем конъюнктуру рынка, выезжаем на производства, прислушиваемся к мнениям наших сотрудников и директоров из числа местных жителей.

— Вы активно развиваете собственное производство. Как удается сохранять стабильность и качество товаров в этой категории?

— Собственное производство — это отдельное подразделение сети, которое дает возможность покупателю экономить свое время, а нам — отличаться от конкурентов. Сырье для изготовления готовых блюд мы закупаем отдельно, не используем продукты из торгового зала с истекающим сроком годности.

Перед тем как ввести новое блюдо в ассортимент, оно проходит комиссию и дегустацию. А окончательное решение о вводе готового изделия принимают собственники сети.

Чтобы отслеживать качество продукции, мы ввели внутренние СТО, которые жестче ГОСТов. Например, салаты, которые по стандарту могут храниться 48–72 часа, в зависимости от группы, мы не допускаем к продаже уже на следующий день. По такому же принципу работаем с мясными полуфабрикатами: убираем продукцию с прилавков через 10–12 часов после изготовления, хотя стандартный срок хранения — 48 часов.

В каждом из наших магазинов есть контрольно-ревизионный отдел: перед продажей изделия дегустирует комиссия, в которую входят заведующий СП, ревизор, заместитель управляющего и управляющий супермаркета. Если одному из членов комиссии что-то не нравится или кажется подозрительным, мы снимаем блюдо с продажи без вопросов и утилизируем.

Кроме этого, мы стараемся быть максимально прозрачными для покупателя и показывать весь процесс изготовления продукции. При открытии новых пекарен мы размещаем печи таким образом, чтобы покупатель мог видеть, как хлеб выпекают, вынимают из печей и перемещают по залу. Мясной цех тоже максимально просматривается через стекло между залом и цехом. Покупатель может даже увидеть тушу, от которой ему отрезали кусок мяса. Такие дополнительные рамки и ограничения позволяют нам отслеживать качество готовой продукции и быть уверенными в свежести изделий. Именно поэтому мы с успехом прошли проверку телепередачей «Магаззино» на канале «Пятница» в Курске и дважды в Орле.

– Расскажите подробнее о приезде в магазин съемочной группы телеканала «Пятница» и передачи «Магаззино».

— Для нас это было полной неожиданностью, просто шоком, никто не предупреждал об их визите заранее. Съемочная группа приехала 22 декабря 2018 года, на следующий день после нашего новогоднего корпоратива. Когда мы пришли на работу, мне позвонила управляющая магазина со словами: «К нам приехал Александр Молочко со съемочной группой». Я тогда был начальником контрольно-ревизионного отдела, отвечал за контроль всех бизнес-процессов, соблюдение правил продажи товара, СанПиН и ХАССП .

Когда я приехал на объект, на двери уже висела фирменная наклейка «Магаззино». Она означает, что наш магазин проверили и остались им довольны. Кстати, очень достойные передачи получились, ребята показали правду и указали на наши слабые места.

— Какие изменения произошли на рынке и в вашей сети с приходом в регион федеральных ритейлеров?

— Федеральные ритейлеры были в регионе и раньше, но особенно ощутимой конкуренция стала два года назад, когда многие провели ребрендинг. Именно в 2017 году крупные сети начали активно наращивать пул магазинов и даже конкурировать друг с другом. К примеру, рядом с торговым центром, в котором работает гипермаркет «Магнит», открылись сразу две «Пятерочки» и «Магнит у дома». Отстроиться от довольно агрессивной экспансии федералов получилось за счет изменения в ассортиментной политике, клиентском сервисе и внутренней работе с персоналом. Про ассортимент я уже рассказал.

Что касается клиентского сервиса, то начали мы с директоров, которые отныне до 80% рабочего времени должны были проводить в зале магазинов, а не в кабинетах. Для них мы ввели программу «600 контрольных точек», именно столько параметров должен был проверять руководитель магазина ежедневно: свежесть продуктов, чистота, грамотная выкладка и т.д. По итогу обхода директор должен заполнить чек-лист и отметить, какие пункты нуждаются в доработке.

А еще мы изменили подход к работе с линейным персоналом: старались их чаще хвалить и меньше ругать, дали прямой доступ к руководству. Теперь наши сотрудники могут открыто говорить руководителям о том, что их не устраивает, делиться идеями и мыслями. Такие инициативы мы не пресекаем, а, наоборот, поощряем, это помогает создать доверительные отношения с персоналом и почти семейную ауру в магазинах. Кстати, большинство директоров магазинов — это бывшие продавцы. Мы для себя поняли, что проще вырастить сотрудника внутри компании, чем найти квалифицированного человека со стороны. Поэтому, когда у нас появляется вакансия, мы в первую очередь рассматриваем кандидатов внутри сети. Все эти меры позволили сократить текучесть кадров за два года с 17 до 3%. А если сотрудники и уходят от нас, то не в федеральные сети — говорят, там скучно работать, не так душевно, как у нас.

— Расскажите о внедрении программы лояльности.

— Мы были одними из первых среди региональных сетей, кто ввел карту лояльности. С каждой покупки на карту начисляется 5% бонусов, где 1 бонус равен 1 рублю, а не 10 копеек, как обычно бывает в других сетях. Начисление бонусов происходит в конце месяца, а потратить их можно в любое время, наши бонусы не сгорают. Причем оплатить бонусами можно до 99% покупки. Условно, накопили 1 тыс. рублей на карте, в начале месяца пришли в магазин, выбрали товар на эту сумму и расплатились бонусами на кассе. Насколько это выгодно, покупатели поняли не сразу. Но сегодня мы видим, что оплата бонусами воспринимается как должное — даже если покупатель неактивно посещал наш магазин в течение месяца, он приходит в начале следующего, чтобы потратить бонусные накопления. В целом картой лояльности пользуются 97% наших посетителей.

Что касается проблем, то в начале работы с программой мы не могли правильно сегментировать нашу аудиторию и актуализировать информацию о покупателях. Сначала пробовали выпускать разные карты: «Оптовик» (для b2b закупок), «Студент» и т. д., но от идеи быстро отказались, такая сегментация оказалась неинформативной. Еще одна проблема — неполное заполнение анкеты. Покупателей может раздражать большое количество вопросов, поэтому часть данных они не указывали, например, не писали отчество или номер телефона. Но даже если анкета заполнена верно, многие данные через какое-то время устаревали: человек менял электронную почту, телефон, фамилию и т. д. Поэтому нашей задачей стал поиск точек контакта с покупателем для непрерывной верификации данных. На помощь пришли программы, которые собирают информацию о пользователе из соцсетей и других источников буквально по крупицам. Так удалось актуализировать нашу базу, сделать грамотную сегментацию и научиться формировать персональные предложения каждой из групп покупателей. В целом любая программа лояльности — это весьма длительный, почти стратегический проект, от которого не стоит ждать быстрых результатов.

— Как вы развиваете онлайн-магазин сети? Насколько успешен проект?

— Наш онлайн-магазин действует уже порядка десяти лет, но активно развивать и наращивать объемы заказов мы начали с октября 2016 года. Ассортимент — более 25 тыс. SKU, как и в магазинах сети. На данный момент проект окупается и приносит прибыль, поскольку аудитория все сильнее проникается преимуществами онлайн-покупок. Мы наблюдаем сезонный рост продаж, например, чаще заказывают в осенне-весенний период, когда меняется погода, на улице появляется грязь и слякоть. Мы выполняем заказы на 99%, если каких-то товаров нет в наличии, то звоним покупателям и предлагаем замену. Отдельной команды для сбора заказов у нас нет, всю работу выполняют линейные сотрудники того магазина, куда поступила заявка. Как правило, это ближайшая к покупателю торговая точка.

Несколько месяцев назад мы открыли онлайн-гипермаркет «Тут Просто», который работает по всей России. Мы бесплатно доставляем заказы от 1 тыс. рублей в любой отдаленный уголок нашей страны. Сервис уже пользуется популярностью у жителей Москвы и Санкт-Петербурга.

— Какие экологические инициативы реализуете?

— Мы устанавливаем в магазинах урны для раздельного сбора мусора, экспериментируем с упаковкой и прорабатываем вопрос внедрения биоразлагаемых пакетов-маек взамен обычных. А недавно привезли из Китая небольшую партию растворимых пакетов — кидаешь такой пакет в воду, и он полностью исчезает. Впечатляет. Уже сняли несколько роликов для наших соцсетей, выпустим их, как только нам доставят заказ и мы начнем продавать такие пакеты в магазинах.

— Вопрос по теме автоматизации. Вы работаете на «1С:Предприятие 7.7», при этом многие ритейлеры на волне принятия закона 54-ФЗ перешли на «1С:Предприятие 8», потому что она полностью поддерживает нововведения. Думаете ли вы о переходе на «восьмерку»?

— Раньше мы думали о переходе на «восьмерку», но после детального рассмотрения поняли, что наша система нас полностью устраивает. Конечно, бывают ситуации, когда программа дает сбой и экран вдруг становился белым. Мы шутим, что есть «Черный квадрат» Малевича, а у нас — белый квадрат Михалыча, нашего ведущего программиста, который каждый раз пытается оперативно решить эту проблему. В целом он и его команда полностью адаптировали «1С:7.7» под наши нужды так, что мы можем выполнять те же операции и формировать те же отчеты, что и через «1С:8». У нас есть около 30 разных уровней доступа, практически каждый сотрудник может построить тот отчет, который ему нужен, собрать нужную ему информацию воедино, как конструктор. Поэтому «переезжать» на новую систему в ближайшее время мы не планируем.

Яна Морозова, Retail.ru